Thứ Năm, ngày 13/12/2018 10:58 AM (GMT+7)

Ông Nguyễn Duy Hưng: “Tại PAN, người ta có thể cách chức tôi bất cứ lúc nào”

authorQuốc Hải Thứ Bảy, ngày 13/10/2018 18:30 PM (GMT+7)

(Dân Việt) Nếu có ai đó nói hệ thống là ông chủ, thì điều đó chỉ đúng với doanh nghiệp mà ông chủ sở hữu trên 50% vốn. Tại Tập đoàn mà tôi làm ra, tỷ lệ sở hữu của tôi rất thấp và người ta có thể cách chức tôi bất cứ lúc nào nếu như tôi không còn phù hợp. Cho nên hệ thống không xuất phát từ khái niệm ông chủ, nhưng mà của “những ông chủ” thì đúng...

   

 ong nguyen duy hung: “tai pan, nguoi ta co the cach chuc toi bat cu luc nao” hinh anh 1

Ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn (SSI), Chủ tịch HĐQT The Pan Group (PAN)

Ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn (SSI), Chủ tịch HĐQT The Pan Group (PAN), đã có những chia sẻ về việc điều hành của PAN đối với các công ty con trực thuộc.

Để xây dựng một PAN thành công như hôm nay, ông thấy giữa doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp khác khác nhau ở điều gì?

- Điểm đầu tiên tôi muốn nói tới là việc PAN có xuất phát điểm rất khác nhiều DN trên thị trường, đó là chúng tôi “sinh con rồi mới sinh cha, sinh cháu giữ nhà rồi mới sinh ông”. Giải thích điều này cũng dễ thôi, chúng tôi chuyển sang lĩnh vực thực phẩm mới bước vào năm thứ 7, nghĩa là cũng vừa mới... "tốt nghiệp mẫu giáo". Nhưng hai tháng trước, một đơn vị thành viên của PAN là Vinaseed đã tổ chức 50 năm thành lập, các thành viên khác như Bibica, Thực phẩm Sao Ta... đều có tuổi đời lớn hơn chúng tôi. Vì vậy, khi một công ty cha ra đời sau con mình, thì điểm cốt yếu là cần kết nối chuẩn trên nền của công ty con.

Khi đã về chung một nhà, chúng tôi ứng xử với nhau, giải quyết sự cố đều đi trực diện vào vấn đề. Chúng tôi lấy hệ thống để quản lý. Hệ thống không xây dựng để phù hợp với con người hiện có, mà những người phù hợp sẽ có cơ hội phát triển tốt hơn, những người không phù hợp sẽ bị đào thải. Hệ thống kiểm soát con người, không phải con người kiểm soát hệ thống. Đặc biệt, hệ thống này được xây dựng xuyên suốt từ trên xuống dưới. Không phải anh ở “công ty bố” mà có quyền hơn các “công ty con”. KPI được xây dựng dựa trên hệ thống đó và khi chúng tôi xây dựng hệ thống minh bạch sẽ tự động minh bạch ở tất cả các khâu còn lại.

Nên nhớ, PAN của chúng tôi trải dài các tỉnh, văn hóa vùng miền đã khác, ngành nghề lại càng khác nhau, từ trồng lúa, nuôi tôm ở Sóc Trăng, thủy sản ở Bến Tre, đến phổ biến rộng khắp cả nước như Bibica...  Tuy chúng tôi khác nhau rất nhiều nhưng chúng tôi tìm một điểm chung. Điểm cốt lõi này sẽ dụng để quy tụ chung các cái khác, điểm chung đó là minh bạch, và minh bạch trở thành cốt lõi của văn hóa PAN. Khi đó, kể cả người cao nhất là tôi nhưng nếu tôi không minh bạch tôi cũng sẽ bị... bong ra.

 ong nguyen duy hung: “tai pan, nguoi ta co the cach chuc toi bat cu luc nao” hinh anh 2

Các chuyên gia cùng làm rõ câu chuyện xây dựng thương hiệu từ văn hóa doanh nghiệp qua câu chuyện của PAN (Ảnh: Quốc Hải)

Nhiều DN khi M&A đều xóa đi thương hiệu của công ty con nhưng hiện tại nhiều công ty con của PAN họ vẫn giữ thương hiệu trông... 'không giống PAN tí nào'?

- Hai chữ “thâu tóm” chưa bao giờ xuất hiện trong câu chuyện lớn mạnh của PAN. Thực tế, khi hợp nhất một doanh nghiệp, tiêu chí về doanh số lợi nhuận chỉ là điều kiện cần tối thiểu. Cái chúng tôi đặc biệt quan tâm là khi hợp nhất xong, chúng tôi có thể làm to hơn, lớn hơn hay không. Và để đánh giá việc có làm được lớn hơn hay không, chúng tôi nhìn vào những tài sản sẵn có của doanh nghiệp đó. Nếu chúng tôi hợp nhất tài sản sau đó xóa DN con đi theo nghĩa thuộc địa thì không có ý nghĩa gì. Chúng tôi không làm thế.

Tại PAN, văn hóa doanh nghiệp, giá thương hiệu phụ thuộc vào giá trị cốt lõi, giá trị cốt lõi của PAN là tiềm năng thị trường, nền tảng doanh nghiệp và quan trọng nhất là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của PAN không chỉ tập trung ở công ty mẹ, nguồn nhân lực ở các công ty con mới là tài sản quan trọng nhất.

Những người lãnh đạo như chúng tôi tạo ra hệ sinh thái để cho tất cả doanh nghiệp con ở dưới phát triển, vì vậy nhiều công ty con vẫn giữ thương hiệu như cũ cũng không gì là ngạc nhiên.

Một điểm cần nhấn mạnh nữa, khi chúng tôi quy tụ về một nhà, chúng tôi cũng có cùng một giấc mơ là làm gì để nâng tầm nông nghiệp, thực phẩm Việt. Đấy là những hành động của chúng tôi hiện nay, thống nhất từ ban lãnh đạo xuống dưới và mọi người đều hiểu rằng đấy là giấc mơ chung, giấc mơ của hơn 10.500 cán bộ nhân viên.

Và đó là cơ sở để PAN đưa ra khẩu hiệu “Born to feed the world” - Sinh ra để nuôi thế giới?

- Hiện nay, trên 60% người Việt Nam làm nông nghiệp. Và khi ta làm gì đó cho nông nghiệp, tôi tin rằng chúng ta đã gửi trực tiếp tình yêu của mình với Việt Nam. Vì vậy, khi PAN dệt ra giấc mơ ban đầu ấy, có thể đây không phải giấc mơ riêng của chúng tôi mà có thể đó là giấc mơ của mọi người. Chúng tôi có thể chỉ là những người đầu tiên nói ra giấc mơ ấy. Còn về câu chuyện chúng tôi đặt ra một khẩu hiệu đó là “Born to feed the world”, nói ra ở thời gian đầu có thể rất ngượng. Nhưng ngượng vì lúc đầu quá nhỏ nhưng lại mang tham vọng nuôi dưỡng thế giới. Nghe có vẻ... "chém gió". Nhưng tôi nghĩ rằng nếu không vượt qua được sức ép ấy, sẽ không làm được gì cả.

Tất nhiên, nếu ta nói chỉ để nói thì chắc chắc sẽ ngượng, nói để làm thì sẽ không như vậy. Nếu những điều nói ra ngược hẳn với điều ta làm sẽ khác với việc mình nói được, làm được. Khi làm được, sức lan tỏa lớn hơn nhiều. Ban đầu nhìn vào sẽ thấy là "chém gió". Năm đầu, năm thứ hai làm được thì đến năm thứ 3, người ta sẽ nghĩ là chúng ta nói thật.

Để theo đuổi ước mơ “Born to feed the world”, PAN đã và sẽ làm gì?

- Để theo đuổi ước mơ, trước hết chúng tôi phải kết nối với nhau, kết nối bằng giấc mơ chung - giấc mơ nâng tầm nông nghiệp, thực phẩm Việt. Kế đến, trong văn hóa doanh nghiệp, PAN đưa ra nguyên tắc cơ bản là minh bạch và cuối cùng, chúng tôi có tài sản quan trọng nhất như tôi đã nói từ đầu là nguồn nhân lực.

Và khi có được những yếu tố này, chúng tôi dù chỉ là những doanh nghiệp nhỏ lẻ, từng mảnh ghép nhỏ xúm lại với nhau để làm câu chuyện lớn. Và câu chuyện đó đang lớn dần lên.

Một điểm quan trọng không thể không kể đến là việc chúng tôi "lôi kéo" những con người có cùng giấc mơ chung. Chẳng hạn, với Giáo sư Simon Cutting, giáo sư đầu ngành khoa học công nghệ vi sinh cũng là người phát minh ra men vi sinh Probiotic dạng bào tử. Nếu chỉ vì kiếm một công việc, vị giáo sư này sẽ không chọn Việt Nam hay PAN khi ấy – một công ty còn non trẻ và chưa có gì ngoài... giấc mơ.

Rồi hàng loạt chuyên gia, doanh nhân khác cũng quy tụ về một nhà với PAN, và họ là minh chứng tốt nhất cho thấy, họ sẽ không tham gia vào xây dựng PAN nếu không tin vào giấc mơ và những gì chúng tôi đang hành động.

Và mới đây nhất, một người bạn đồng hành nữa là Sojitz đã bắt tay với PAN để cùng nhau thực hiện giấc mơ. Tất nhiên, họ không hành động vì giấc mơ người Việt hay quyền lợi của Tập đoàn PAN mà họ đến đây hợp tác với chúng tôi vì quyền lợi của họ nhưng quyền lợi giữa chúng tôi và họ không mâu thuẫn, ngược lại, là cùng nhau thăng hoa và phát triển hơn.

Xem bình luận

TIN ĐỌC NHIỀU

Liên quan đến dự án Lavenue Crown tại số 8 - 12 Lê Duẩn, ông Nguyễn...
Sau khi chia tay Masan Group của ông Nguyễn Đăng Quang, ông Hồ Hùng...
Cùng với quá trình giải phóng mặt bằng, thu hồi đất để mở rộng...