Thước đo người đứng đầu trong sử dụng nhân tài: Những người giỏi dưới quyền đã phát huy đến đâu?

Tại bài phỏng vấn với TS Nguyễn Sĩ Dũng, nguyên Phó Chủ nhiệm Văn phòng Quốc hội, về nhân tài, lựa chọn và sử dụng nhân tài, đồng thời về trách nhiệm của người đứng đầu trong việc bố trí và sử dụng người tài theo chỉ đạo của Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm, ở phần một, chúng tôi đã đề cập tới vấn đề "Chức vụ không phải thước đo người tài, giá trị họ tạo ra mới quan trọng", tiếp nối nội dung bài phỏng vấn, ở phần hai chúng tôi đề cập tới nội dung Thước đo người đứng đầu trong sử dụng nhân tài: Những người giỏi dưới quyền đã phát huy đến đâu?

Giao nhiệm vụ mà không giao quyền, chưa thể gọi là trọng dụng

Một vấn đề rất đáng lưu ý là giao việc nhưng không giao quyền. Theo ông, nếu một người tài được giao một nhiệm vụ lớn nhưng không có đủ quyền quyết định, ngân sách, nhân lực và cơ chế thử nghiệm thì liệu có thể nói là Nhà nước đã thực sự trọng dụng nhân tài hay chưa?

-Theo tôi, nếu chỉ giao nhiệm vụ mà không giao quyền và không bảo đảm những nguồn lực cần thiết thì chưa thể gọi là trọng dụng nhân tài theo đúng nghĩa. Thậm chí, trong một số trường hợp, đó là giao trách nhiệm mà không trao khả năng thực hiện trách nhiệm.

Một nhiệm vụ lớn luôn đòi hỏi một “gói năng lực thực thi” tương ứng. Người được giao nhiệm vụ phải có quyền quyết định trong phạm vi được xác định; có ngân sách cần thiết; có quyền lựa chọn hoặc tập hợp đội ngũ; có khả năng tiếp cận dữ liệu, công nghệ và các nguồn lực liên quan; đặc biệt, đối với những nhiệm vụ đổi mới sáng tạo, phải có không gian thử nghiệm và quyền được thử những cách làm mới.

Tôi cho rằng ở đây cần quán triệt một nguyên tắc rất đơn giản: nhiệm vụ đến đâu, quyền hạn và nguồn lực phải tương xứng đến đó; quyền hạn đến đâu, trách nhiệm giải trình phải rõ đến đó. Không thể yêu cầu một người chịu trách nhiệm về kết quả mà những quyết định quan trọng để tạo ra kết quả ấy lại nằm ở nơi khác.

Tất nhiên, trao quyền không có nghĩa là trao một “tấm séc trắng”. Phải xác định rõ mục tiêu, giới hạn quyền hạn, nguồn lực được sử dụng, cơ chế kiểm soát và trách nhiệm giải trình. Nhưng trong không gian đó, người tài cần được quyền quyết định và phải chịu trách nhiệm về quyết định của mình.

Đặc biệt, với khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo, chúng ta còn phải chấp nhận một thực tế: thử nghiệm có thể thất bại. Cần phân biệt thất bại do tìm tòi nghiêm túc, đúng thẩm quyền, minh bạch, vì lợi ích chung với sai phạm do vụ lợi hay thiếu trách nhiệm. Nếu mọi thất bại đều bị nhìn như sai phạm, sẽ không ai dám thử nghiệm những điều thực sự mới.

Vì vậy, trọng dụng nhân tài không chỉ là “giao cho anh một việc lớn”, mà phải là: “giao cho anh một sứ mệnh, trao cho anh những công cụ cần thiết để hoàn thành sứ mệnh ấy và yêu cầu anh chịu trách nhiệm về kết quả”. Đó mới là trao quyền gắn với trách nhiệm, và cũng là cách biến nhân tài thành năng lực thực thi của quốc gia.

Trong trường hợp một người đứng đầu không nhận ra người tài, không giao việc đúng sở trường hoặc vì tâm lý e ngại người giỏi hơn mình mà không sử dụng họ, trách nhiệm của người đứng đầu nên được xác định ra sao? Có nên coi việc không sử dụng được nhân tài cũng là một dạng trách nhiệm trong công tác cán bộ?

-Theo tôi, không sử dụng được người tài cũng cần được xem là một dạng trách nhiệm của người đứng đầu, đặc biệt khi đất nước đã xác định nhân tài là nguồn lực chiến lược cho phát triển.

Người đứng đầu được trao quyền về tổ chức và cán bộ không chỉ để bố trí đủ người vào các vị trí, mà quan trọng hơn là phải tổ chức được năng lực tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, khả năng phát hiện người giỏi, đặt họ đúng chỗ, tạo điều kiện để họ phát huy và tập hợp được những người có năng lực khác nhau phải được coi là một tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo.

Tất nhiên, cần rất thận trọng khi xác định trách nhiệm. Không thể cứ một người giỏi xin chuyển công tác hay chưa phát huy được năng lực là quy trách nhiệm cho người đứng đầu. Nhưng nếu trong một cơ quan thường xuyên xảy ra tình trạng người có năng lực không được giao việc, người giỏi lần lượt ra đi, sáng kiến không được khuyến khích; hoặc việc lựa chọn nhân sự chủ yếu dựa trên sự thuận chiều, dễ bảo hơn là năng lực và kết quả, thì đó không còn là câu chuyện của từng cá nhân. Đó là vấn đề về chất lượng lãnh đạo và quản trị nhân lực.

Tôi đặc biệt cho rằng cần khắc phục tâm lý e ngại người giỏi hơn mình. Trong quản trị hiện đại, năng lực của người lãnh đạo không được đo bằng việc người đó có giỏi hơn tất cả cấp dưới hay không. Nó được đo bằng khả năng tìm được người giỏi, tập hợp được người giỏi và làm cho những người giỏi cùng tạo ra kết quả.

Bởi vậy, trách nhiệm của người đứng đầu về công tác cán bộ cần bao gồm cả trách nhiệm đối với tài năng bị bỏ phí. Một quyết định bổ nhiệm sai có thể nhìn thấy hậu quả khá rõ; nhưng không dùng một người có thể tạo ra đột phá cũng gây ra tổn thất, chỉ có điều đó là “chi phí cơ hội” nên khó nhìn thấy hơn.

Một nền công vụ trọng dụng nhân tài vì thế không chỉ phải hỏi: “Anh đã sử dụng cán bộ đúng quy định chưa?”, mà còn phải hỏi: “Anh đã sử dụng tốt nhất những con người mà tổ chức có hay chưa?”.

Ngược lại, nếu người đứng đầu mạnh dạn giao cho nhân tài một nhiệm vụ khó, cho phép họ thử nghiệm những cách làm mới nhưng kết quả chưa đạt như kỳ vọng, cơ chế đánh giá và trách nhiệm nên được thiết kế thế nào để người đứng đầu không sợ trách nhiệm và nhân tài cũng không sợ thất bại?

-Theo tôi, đây là điều phải được thiết kế rất kỹ. Nếu chúng ta yêu cầu người đứng đầu chịu trách nhiệm vì không dám dùng người tài, thì cũng phải có cơ chế bảo vệ họ khi dám dùng người tài một cách có trách nhiệm. Nếu không, lựa chọn hợp lý nhất của người đứng đầu sẽ là chọn người an toàn, giao việc an toàn và làm theo cách đã có.

Điểm mấu chốt là phải phân biệt thất bại với sai phạm. Đổi mới, sáng tạo và giải quyết những bài toán chưa từng có luôn chứa đựng rủi ro. Một thử nghiệm không đạt kết quả mong muốn chưa chắc là một quyết định sai, càng không mặc nhiên là vi phạm. Điều cần xem xét là: quyết định đó có vì lợi ích chung không; có dựa trên thông tin và căn cứ hợp lý tại thời điểm ra quyết định không; có đúng thẩm quyền, minh bạch và không vụ lợi không; rủi ro đã được nhận diện, kiểm soát ở mức hợp lý chưa?

Nếu những điều kiện đó được đáp ứng thì kết quả chưa thành công phải được nhìn nhận như rủi ro chính đáng của đổi mới, chứ không nên hồi tố từ kết quả để quy kết trách nhiệm.

Tôi nghĩ cần chuyển mạnh sang cơ chế đánh giá dựa trên cả kết quả và chất lượng của quá trình ra quyết định. Với những nhiệm vụ có tính thử nghiệm, ngay từ khi giao việc phải xác định mục tiêu, phạm vi thử nghiệm, nguồn lực, mức độ rủi ro có thể chấp nhận, các mốc đánh giá và cơ chế dừng hoặc điều chỉnh. Như vậy, chúng ta không phải “cho phép thất bại” một cách dễ dãi, mà là quản trị rủi ro một cách có trách nhiệm.

Đặc biệt, thất bại phải tạo ra tri thức. Một thử nghiệm chưa thành công nhưng giúp loại bỏ một phương án sai, phát hiện một công nghệ chưa phù hợp hoặc mở ra cách tiếp cận tốt hơn vẫn tạo ra giá trị cho quốc gia.

Điều chúng ta cần xây dựng là một môi trường trong đó người đứng đầu dám trao cơ hội, người tài dám nhận việc khó, cả hai dám chịu trách nhiệm, nhưng không ai phải sợ hãi trước những thất bại trung thực. Bởi nếu không chấp nhận rủi ro của đổi mới, chúng ta cũng rất khó có được thành quả của đổi mới.

Thước đo người đứng đầu

Theo ông, có cần xây dựng một cơ chế trong đó hiệu quả sử dụng nhân tài trở thành một tiêu chí đánh giá năng lực của chính người đứng đầu? Chẳng hạn, một cơ quan có thu hút được người giỏi nhưng người giỏi không được giao việc, không có sản phẩm, không phát huy được năng lực thì trách nhiệm trước hết thuộc về ai?

-Theo tôi, hiệu quả sử dụng nhân tài cần trở thành một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực của người đứng đầu. Bởi xét đến cùng, lãnh đạo không chỉ là tự mình hoàn thành công việc, mà còn là tổ chức con người để tạo ra kết quả mà từng cá nhân riêng lẻ không thể tạo ra.

Nếu một cơ quan thu hút được nhiều người giỏi nhưng những người đó không được giao nhiệm vụ tương xứng, không có sản phẩm đáng kể, không phát huy được năng lực, thì trước khi đặt câu hỏi về nhân tài, cần đặt câu hỏi về môi trường tổ chức và năng lực của người lãnh đạo. Trách nhiệm trước hết phải thuộc về người có quyền phân công công việc, phân bổ nguồn lực và thiết kế môi trường làm việc.

Tuy nhiên, tôi cho rằng không nên đánh giá bằng những chỉ tiêu cơ học như cơ quan có bao nhiêu “nhân tài”. Điều cần đo là giá trị mà những con người có năng lực tạo ra: họ được giao những bài toán gì, có những sản phẩm nào, giải quyết được vấn đề gì, tạo ra sáng kiến gì, xây dựng được đội ngũ kế cận ra sao và đóng góp thế nào vào kết quả chung của tổ chức.

Ở đây có một nguyên tắc rất đáng suy nghĩ: người đứng đầu phải chịu trách nhiệm không chỉ về những gì đội ngũ của mình làm sai, mà ở một mức độ thích hợp, còn về những năng lực của đội ngũ đã không được sử dụng. Một nguồn lực ngân sách bị để lãng phí thì chúng ta nhìn thấy khá rõ; nhưng nguồn lực trí tuệ bị để lãng phí đôi khi còn lớn hơn mà lại khó nhận biết.

Tất nhiên, nhân tài cũng phải chịu trách nhiệm về kết quả của mình. Trọng dụng không thể là đặc quyền. Được trao quyền nhiều hơn, nguồn lực lớn hơn thì trách nhiệm giải trình cũng phải cao hơn.

Vì vậy, tôi nghĩ nên hình thành một chuỗi trách nhiệm rất rõ: tổ chức tìm đúng người – người đứng đầu giao đúng việc và tạo điều kiện – người tài tạo ra kết quả – tất cả được đánh giá bằng giá trị thực tế.

Khi đó, câu hỏi dành cho một người lãnh đạo sẽ không chỉ là: “Anh đã hoàn thành nhiệm vụ chưa?”, mà còn phải là: “Anh đã làm cho những người giỏi nhất dưới quyền mình phát huy được đến đâu?”. Đó là một thước đo rất quan trọng của năng lực lãnh đạo trong kỷ nguyên mới.

Từ kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong bộ máy Quốc hội và quan sát công tác tổ chức, quản trị nhà nước, nếu được đề xuất một thay đổi mang tính đột phá để biến chủ trương “trọng dụng nhân tài” thành kết quả thực tế, ông sẽ đề xuất thay đổi điều gì trước tiên: cách chọn người đứng đầu, cách giao nhiệm vụ, cơ chế trao quyền, cách đánh giá kết quả hay cơ chế quy trách nhiệm đối với người sử dụng nhân tài?

-Nếu chỉ được lựa chọn một thay đổi có tính đột phá, tôi sẽ chọn thay đổi cách lựa chọn và đánh giá người đứng đầu, trong đó năng lực phát hiện, sử dụng và phát huy người tài phải trở thành một tiêu chí quan trọng.

Lý do rất đơn giản: người đứng đầu chính là điểm nối của gần như tất cả những khâu chúng ta vừa nói đến. Ai xác định nhiệm vụ? Ai lựa chọn người thực hiện? Ai giao quyền, phân bổ nguồn lực, tạo không gian thử nghiệm? Ai bảo vệ người dám làm và cuối cùng chịu trách nhiệm về kết quả của tổ chức? Trong rất nhiều trường hợp, đó chính là người đứng đầu.

Nếu người đứng đầu thực sự cầu thị, có tầm nhìn và khát vọng tạo ra kết quả, họ sẽ đi tìm người giỏi. Nếu họ đủ tự tin, họ sẽ không sợ những người giỏi hơn mình. Nếu họ được đánh giá bằng kết quả thay vì sự an toàn của quy trình, họ sẽ có động lực trao quyền. Và nếu cơ chế trách nhiệm được thiết kế đúng, họ sẽ vừa dám sử dụng nhân tài, vừa buộc phải sử dụng nhân tài một cách có trách nhiệm.

Bởi vậy, tôi nghĩ chúng ta cần bổ sung vào chuẩn năng lực của người đứng đầu một năng lực rất quan trọng: năng lực kiến tạo đội ngũ. Không chỉ hỏi người lãnh đạo ấy bản thân giỏi đến đâu, mà phải hỏi: họ tìm được những ai, tập hợp được những ai, trao cơ hội cho những ai và những con người ấy đã tạo ra kết quả gì.

Xa hơn nữa, cần tạo ra một cơ chế để người đứng đầu có quyền thực chất trong việc lựa chọn và sử dụng nhân sự, đồng thời chịu trách nhiệm thực chất về chất lượng đội ngũ và kết quả của đội ngũ đó. Quyền dùng người và trách nhiệm về kết quả phải đi cùng nhau.

Theo tôi, đây chính là điểm có thể tạo ra hiệu ứng dây chuyền. Chọn đúng người đứng đầu, chúng ta có cơ hội chọn được rất nhiều người tài phía sau họ. Dùng đúng một người lãnh đạo, chúng ta có thể dùng đúng cả một đội ngũ.

Và cuối cùng, một chiến lược nhân tài chỉ thực sự thành công khi chúng ta không còn chủ yếu nói về việc Nhà nước đã thu hút được bao nhiêu người tài, mà có thể chỉ ra rằng những người tài ấy đã giải quyết được những bài toán gì và tạo ra những giá trị gì cho đất nước.

Xin cảm ơn ông!

×