Được xem là “tổng tư lệnh” của những công trình xử lý và thi công nền móng công trình hạ tầng giao thông trải dọc đất nước, song doanh nhân Phạm Việt Khoa – Chủ tịch HĐQT của Tập đoàn FECON dường như rất khiêm nhường và kiệm lời khi bắt đầu cuộc trò chuyện với Dân Việt. 

Gặp chúng tôi vào một ngày trung tuần tháng 6, khác với hình dung ban đầu của tôi về một lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp hàng đầu về xây dựng hạ tầng tại Việt Nam, ông Phạm Việt Khoa xuất hiện giản dị với chiếc áo sơ mi màu trắng, trên ngực là dòng chữ FECON màu cam, khuôn mặt hiền nhưng ánh mắt sáng kiên nghị, giọng nói nhẹ nhàng nhưng chắc nịch. 

Khác với sự "ồn ào" của dân công trường thường thấy, anh thân tình trò chuyện cùng chúng tôi. Thú thực, trước khi bắt đầu cuộc nói chuyện, tôi kì vọng ông Khoa sẽ kể nhiều về những “chiến tích” trong suốt 19 năm qua của FECON. Nhưng những gì anh đem lại cho chúng tôi lại là cảm giác về một con người đầy khát vọng, nuôi chí lớn và những trăn trở về những điều mình chưa làm được. 

Ông Phạm Việt Khoa từng lăn lội tại các công trường thi công trọng điểm quốc gia, trải qua đủ các cung bậc của sự vất vả, gian truân tột độ, “nắng đến cháy da, lạnh thấu xương” của dân công trình, đến những thử thách tưởng chừng không thể nào vượt qua. 

Thậm chí, mượn cả sổ đỏ của người thân đem đi thế chấp để khởi nghiệp chấp nhận rủi ro “mất hết cũng phải chịu, có chơi có chịu!”, song ông Phạm Việt Khoa đã cùng những cộng sự của mình chưa bao giờ ngại ngần đương đầu với những khó khăn “thấm đẫm thương đau” vượt qua sóng gió.

Năm 2004, từ một nhóm kỹ sư về xử lý và thi công nền móng công trình, ông cùng với cộng sự của mình rời khỏi doanh nghiệp Nhà nước để thành lập FECON. Tới giờ, ông có thể nói về chặng đường 19 năm vừa qua?

- Tới nay, FECON đã trải qua 19 năm với nhiều thăng trầm, sóng gió và chuẩn bị bước sang tuổi 20. Nhân sự ban đầu FECON chỉ có vỏn vẹn 13 người sáng lập viên với vốn ban đầu khoảng 2,5 tỷ đồng.

FECON ra đời với mục đích rất giản đơn, chỉ là "kiếm cơm" dựa trên những thế mạnh mà chúng tôi có, để làm những công việc chủ yếu là nền móng các dự án siêu thị, nhà máy.

Dù đã có các Tổng công ty lớn làm về hạ tầng xử lý nền móng, nhưng chúng tôi vẫn nhìn thấy cơ hội. Nhân sự là thế mạnh của FECON tại thời điểm đó. Anh em đều có trình độ ngoại ngữ (tiếng anh), có kinh nghiệm và chuyên môn tốt, tiếp xúc các dạng dự án đa dạng…

Thế mạnh khác nữa là vì 1 phần các anh trong nhóm sáng lập FECON đã có những vị trí nhất định trong các doanh nghiệp nhà nước. Thời điểm đó, cũng ra trường đi lăn lộn tại các dự án, công trường được khoảng 10 năm.

Chúng tôi nhận thấy các ý tưởng kinh doanh, sáng tạo, công nghệ… đã đưa ra nhưng không được áp dụng. Đặc biệt, ở những nơi cơ chế Nhà nước rất khó để có thể linh hoạt trong việc áp dụng những cái mới.

Đó là một trong những lý do quan trọng nhất để mấy anh em quyết định rời khỏi Tổng công ty Licogi ra ngoài khởi nghiệp chính thức từ năm 2004 và FECON xuất hiện trên "bản đồ" xử lý nên móng công trình từ đó.

Rất may mắn sau khi khởi nghiệp, anh em FECON được làm thầu phụ cho một số doanh nghiệp, nhà thầu Nhật Bản. Nhờ vậy mà tiếp cận công việc có những thuận lợi ban đầu.

Có người nhận định rằng, thời điểm FECON ra đời, tại Việt Nam chưa có thi công nền móng công trình, đây là nhận định chưa đúng lắm. Bản chất những doanh nghiệp xây dựng Nhà nước đã làm nền móng, hạ tầng.

Cụ thể, Tổng công ty lớn của nhà nước như: Sông Đà, Licogi, Vinaconex, Tổng công ty xây dựng Hà Nội… đã có năng lực triển khai, nhưng chỉ dừng ở mức chưa chuyên sâu. Tức là trong Tổng công ty sẽ có 1 xí nghiệp làm việc đó. Những cơ quan thiết kế, khảo sát đã có những khái niệm để làm hạ tầng từ khảo sát đến thiết kế, kiến nghị sử dụng công nghệ gì…?

Khi đó, chúng ta dựa vào nước ngoài khá nhiều. Đặc biệt, các công nghệ thi công của Nga và Nhật Bản đi theo các dự án ODA. Với 10 năm làm việc tại doanh nghiệp nhà nước chúng tôi được tham gia nhiều dự án đa dạng.

Chúng tôi nhận thấy rằng chưa công ty nào có thể vừa hiểu nền đất, vừa hiểu xây dựng, đó chính là ý tưởng đầu tiên để FECON ra đời.

Nhiều người khi start up, những thời điểm khó khăn mang hết tiền, nhà "đổ" vào công ty, tất tay hết, anh có bao giờ phải như vậy không? Có sợ thất bại không?

- Có chứ! Thất bại là điều mà chúng tôi phải nghĩ đến. Khi khởi nghiệp chúng tôi phải đi vay vốn rất nhiều. Tôi may mắn mượn được sổ đỏ của người thân đi vay vốn để làm vốn cho FECON. Tôi và anh em công ty luôn dành hết tâm lực, trí tuệ, nhiệt huyết cho FECON.

Khởi nghiệp là vậy, mất hết cũng phải chịu, có chơi có chịu!

Đã có khi nào FECON gặp khó khăn mà ông tưởng chừng không vượt qua?

- Thực ra, khó khăn gắn liền với chu kỳ suy thoái kinh tế của đất nước và thế giới.

Năm 2008, chúng tôi đối mặt với suy thoái kinh tế, bong bóng về bất động sản và chứng khoán. Giai đoạn 2009 – 2010, khi đầu tư nhà máy, một loạt thiết bị xong thì không có việc làm; một loạt hợp đồng bị phá, bị hoãn.

Hồi đó, các dự án FDI họ đang chuẩn bị triển khai rất nhiều thì dừng lại.

Giai đoạn 2021 - 2023 cũng là thời điểm khó khăn tương tự. Nhiều dự án chuẩn bị đầu tư cũng bị chậm, biến động giá, hậu quả đại dịch Covid-19 khiến thị trường thu hẹp. Cho nên 2 lần sau 12 - 13 năm cũng "thấm đẫm thương đau". (Theo chu kỳ môi trường kinh doanh).

FECON ra đời có mang một sứ mệnh hay theo đuổi một triết lý kinh doanh nào không, thưa ông!

- FECON ra đời là để thực hiện sứ mệnh, giải quyết giao diện giữa nền đất và móng công trình. Chúng tôi luôn định vị tất cả các công trình đều có nền đất như đôi chân của mình, "đôi chân đi trên mặt đất và đôi chân của mình là móng".

Giao diện giữa đôi chân và mặt đất là bài toán mà FECON phải giải quyết bằng được.

Thời điểm đó, các công ty xây dựng rất mạnh về phần trên, phần dưới thì hầu như không có hiểu biết sâu, có thiết kế như nào thì làm như vậy.

Do đó, FECON nắm được lợi thế và nhận thấy nền móng sẽ là tương lai của chúng tôi. Xuất phát từ hiểu biết về địa chất, cũng là "cái key" duy nhất để chúng tôi thành lập FECON.

Chuyên môn đó gọi là địa kỹ thuật "tức là vấn đề, kiến thức về địa kỹ thuật liên quan đến công trình: Chịu lực, bền vững, chịu nước…".

Chính vì thế, FECON khá thuận lợi trong giai đoạn đầu khi những bài toán khó đều được các Tổng thầu lớn họ nhờ đến, giao đến thông qua những công trình, dần dần khẳng định uy tín trên thương trường.

Như ông đã nói "đôi chân đi trên mặt đất và đôi chân của mình là móng", vậy FECON có được thành công như ngày hôm nay, có yếu tố may mắn không?

- Thành công của FECON có được cũng có yếu tố may mắn, nhưng mấu chốt vẫn là nền tảng, tư duy, kinh nghiệm...

Nhóm của chúng tôi ban đầu khá trẻ và có vốn tiếng Anh nên được làm thời vụ cho một số doanh nghiệp, nhà thầu Nhật Bản. Nhờ vậy mà tiếp cận công việc có những thuận lợi ban đầu.

Các chuyên gia, nhà thầu nước ngoài họ biết đến các cá nhân FECON, dựa trên mối quan hệ cá nhân, họ mạnh dạn để giao việc, dựa vào uy tín cá nhân.

Những công trình lớn đầu tiên FECON làm thời điểm sơ khai là nền móng BigC Thăng Long, Nhà máy Canon ở Bắc Ninh. Những công trình gần như đầu tay làm cho nhà thầu nước ngoài.

Như ông đã chia sẻ, thời điểm đó Việt Nam sử dụng công nghệ của Nga, các nước khác, vậy có khi nào ông nghĩ "nước ngoài làm được, thì người Việt cũng sẽ làm được"?

- Thời điểm đó, chúng tôi chưa nghĩ được như vậy. Thành lập FECON với một suy nghĩ đơn thuần là khởi nghiệp để kiếm ăn.

Sau 5 năm, khoảng 2009, Chúng tôi mới nghĩ đến tầm nhìn và sứ mệnh, tham gia những khóa học của Nhật Bản về quản trị kinh doanh, họ đào tạo, trang bị cho mình kiến thức về tổ chức doanh nghiệp, sứ mệnh doanh nghiệp.

Tại sao FECON lại tồn tại trên xã hội? Từ đó, chúng tôi buộc phải suy nghĩ, khai phá và đưa ra tầm nhìn, lộ trình phát triển.

FECON bắt đầu với số vốn 2,5 tỷ đồng, là 1 doanh nghiệp bé nhỏ so với các Tập đoàn, Tổng công ty lớn, ông có áp lực không?

- Thực ra hồi đó thành lập FECON, tôi và anh em cũng chỉ xác định làm tổ phụ cho các nhà thầu lớn, Tổng công ty lớn, chứ không có ý định cạnh tranh. Đồng thời, tham gia 1 chút vào những gói thầu mình có thế mạnh và dần dần phát triển lớn.

Với ông những sự khó khăn có là vật cản hay là động lực tạo nên sức mạnh của mình bền bỉ, dẻo dai tốt hơn?

- Cũng có thể nhìn nhận như vậy, theo cách nói "thất bại là mẹ thành công".

Vì khi gặp khó khăn, bắt buộc tất cả anh em phải tập trung quay lại nhìn nhận các yếu tố tác động bên trong, bên ngoài.

Vì sao mà nó thất bại, vì sao mà nó khó khăn? và sứ mệnh của người lãnh đạo là chèo lái con thuyền vượt qua khó khăn, "vượt qua sóng gió".

Và khi qua rồi thì phải tập trung cao độ 100%, thậm chí là 200% tâm trí. Đúng là giai đoạn 2011, 2015 – 2016, FECON có tương lai sáng láng, phát triển, tăng trưởng trung bình khoảng 25%/năm.

Từ 2017 đến nay, khó khăn hơn, chịu tác động tiêu cực của nhiều yếu tố kinh tế, chính trị, dịch Covid-19….

Giai đoạn này thực ra cũng là "thuyền to, sóng lớn", chúng tôi trót "ra khơi" nên không còn "cửa sông" như những năm 2008 - 2009. Giai đoạn này, HĐQT FECON cũng chuẩn bị tinh thần trường kỳ kháng chiến vì nền kinh tế đang bị suy thoái rất rõ. Thị trường nói chung bị thu hẹp, ảnh hưởng rất nhiều tất cả doanh nghiệp, không riêng gì xây dựng và bất động sản.

Thời gian sắp tới, FECON cùng đối tác chiến lược đến từ Nhật Bản và 1 vài quốc gia khác sẽ tập trung những thị trường lân cận.

FECON đã để lại dấu ấn tại các dự án lớn trên đất nước Việt Nam, bằng cách nào FECON thuyết phục được nhà thầu nước ngoài khó tính và đầu tư hàng nghìn tỷ đồng cho 1 con robot đào hầm, có động lực, áp lực và rủi ro không?

- FECON chưa đầu tư robot đầu hầm, mà do dự án có hạng mục đầu tư thiết bị đào hầm và đào xong, FECON mua lại robot.

Quá trình thi công FECON có đầu tư hạng mục phụ trợ đi kèm phục vụ cho máy chính, cũng không có nhiều tiền.

Lý do FECON thuyết phục được tổng thầu nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc đến từ sự chuẩn bị kỹ lưỡng của đội ngũ kỹ sư, con người tinh nhuệ nhất.

Đội ngũ nhân lực chuẩn bị làm cho Metro, FECON đã chuẩn bị từ năm 2012 và cử 30 anh em kỹ sư học lớp thạc sĩ thực hành về kỹ thuật và công trình ngầm AIT Thái Lan để đón nhận cơ hội.

FECON xác định đầu tư cho anh em đi học, kỳ vọng các dự án đến sớm hơn, nhanh hơn chứ không phải chậm tiến độ như này.

FECON có đội ngũ đó cùng với đầu tư khoa học công nghệ và quản trị dự án cũng như trong công ty có cổ đông Nhật Bản, đấy là các lý do chính để tổng thầu Nhật Bản, Hàn Quốc chọn FECON tham gia những hạng mục khó nhất.

Chúng tôi không chỉ vận hành robot mà còn làm tường vây, xử lý nền chống lún, chống thấm, những hạng mục khó nhất với công trình ngầm, FECON đều tham gia. Lý do chính là đội ngũ có sự chuẩn bị, làm theo thông lệ quốc tế, có trình độ tiếng anh, có hiểu biết về địa chất, hiểu biết về kết cấu quy trình, về máy xây dựng…

Giai đoạn đó, FECON có cạnh tranh với các "ông lớn" và đều vượt qua. Nếu như bây giờ, có những dự án tương tự vậy, anh có ngại nhận không?

- Chúng tôi sẵn sàng đón nhận và bắt buộc phải nhận, phải làm. Chúng tôi luôn luôn ở tâm thế chủ động chinh phục những dự án khó.

Nếu không làm thì phí và làm càng nhanh càng tốt. Tôi chỉ mong Chính phủ, các thành phố lớn có cơ chế để thúc đẩy đầu tư dự án ngầm đô thị nhanh hơn, trôi chảy hơn, tránh như thời gian vừa rồi Metro, các hầm chui đô thị triển khai quá chậm, kéo dài tới 10 - 15 năm.

Ông có nhớ các công trình đã làm, công trình nào khó nhất và quy mô nhất, mình khó khăn, vất vả để hoàn thành?

- Khó nhất thì chỉ có dự án Metro là khó nhất thôi. Vì dự án nhạy cảm với xã hội và cần giải quyết những cái khó bằng công nghệ.

Ví dụ: Các dự án ngầm trong đô thị không cẩn thận, tỉ mỉ, tính toán cẩn trọng có thể dẫn đến sụt lở xung quanh, sụt lở đường xung quanh, dẫn tới hậu quả khó lường.

Tránh sụt lở thì giờ đã có công nghệ xử lý nền đất không bị sụt lở hay chống thấm dự án ngầm không bị thấm nước, nếu để nước chảy vào thì sẽ để lại hậu quả lớn, ảnh hưởng cả xung quanh.

Vì mất nước ngầm trong nền sẽ tạo nên hố tử thần. Hố tử thần chính là hệ quả của vấn đề đó, hạ thấp mực nướng ngầm sẽ gây sụt xuống. FECON có những giải pháp cho việc đó.

Ông có thể nói rõ hơn về giải pháp?

- Chúng tôi có áp dụng công nghệ tối ưu. Về nhân sự, bắt buộc phải huấn luyện để áp dụng công nghệ thành thục. Với mỗi bài toán đặt ra thì là 1 quy trình khác nhau. Để diễn giải từng bài toán 1 thì dài lắm.

Cảm xúc của ông khi đi qua những dự án có dấu ấn FECON?

- Hồi trẻ, khi đi qua cây cầu mình từng làm móng, thấy tự hào lắm. Nhưng bây giờ có tuổi thì lại thấy bình thường, làm nhiều thì thấy bình thường. Các dự án là sứ mệnh của FECON. Tóm lại là tự hào và có kỷ niệm để nhớ.

Nhiệt huyết hồi trẻ là kiếm được nhiều tiền, bây giờ điều gì thôi thúc ông và FECON xây dựng công trình khó, phục vụ đất nước?

- Có chứ, chúng tôi có sứ mệnh phục vụ cộng đồng. Giai đoạn đầu khởi nghiệp kiếm tiền, kiếm tiền chủ động hơn.

Trong quá trình phát triển rồi, ngoài mục tiêu hướng đến chinh phục thử thách khó hơn, lớn hơn, còn có mục tiêu là xây dựng doanh nghiệp tốt để thành 1 phần kiến tạo đất nước.

Sứ mệnh FECON xác định rõ, ích nước lợi nhà. Mọi sản phẩm đều hướng đến giá trị ích nước lợi nhà. Khát vọng xây dựng doanh nghiệp tốt trong nước, cạnh tranh với thế giới.

Trong quá trình phải triển, FECON làm từ công trình nhỏ đến to, dễ đến khó, xác lập việc đó. Mục tiêu rất thách thức nhưng tôi tin sẽ làm được. Qua nhiều khó khăn, FECON vẫn phải vững mạnh và vươn lên, vươn lên mạnh mẽ hơn, sau bầm dập sẽ cứng rắn hơn.

Sau biến động của dịch Covid-19 là tín dụng, cổ phiếu, trái phiếu, lạm phát, hàng loạt doanh nghiệp xây dựng gặp khó khăn khiến cho chiến lược kinh doanh tạm gọi là gãy, FECON đã thay đổi như thế nào?

- Thực tế, chỉ là rất khó khăn chứ chưa đến mức gãy, nằm trong khó khăn chung của các nhà thầu.

Thời điểm này, chúng tôi bắt buộc phải lựa chọn tinh gọn, từ mục tiêu đến tổ chức, theo mũi nhọn chứ không giàn đều, đó là giải pháp cho hiện tại.

May mắn chúng tôi có được nhiều đối tác uy tín trong và ngoài nước nên xác định, phối hợp tốt với các đối tác để làm việc lớn hơn. Không gì nhanh bằng việc hợp tác với những đối tác lớn giỏi mạnh trên thế giới để trở thành mạnh của Việt Nam. Đó là cách đi của Fecon.

Với 19 năm phát triển, FECON đã chuẩn bị nuôi dưỡng, bồi dưỡng đội ngũ nhân lực kế cận như thế nào?

- Đã bắt đầu từ 4 - 5 năm nay, FECON trao quyền cho thế hệ trẻ hơn, đa phần là thế hệ 7x, nhưng "nhường dần" cho thế hệ 8x và anh em nhân viên bắt đầu có 9x rồi.

Mục tiêu đào tạo kế thừa quan trọng trong giai đoạn tới bởi vì đội ngũ kế thừa tiếp quản sứ mệnh hiện tại, lịch sử cho đến nay để tiếp tục phát triển doanh nghiệp theo hướng đã chọn.

Đồng thời thích nghi với những vấn đề biến đổi khôn lường của môi trường kinh doanh xung quanh. Càng trẻ, khả năng linh hoạt, thích nghi sẽ tốt hơn so với có tuổi, thế hệ phát triển kế thừa là 1 trong những mục tiêu rất quan trọng.

FECON sẽ phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu Việt Nam về phát triển hạ tầng vào những năm 2025 - 2030. Trước đây là mục tiêu 2025 nhưng 3 năm vừa rồi hầu như không phát triển, đi ngang. Trong 2 năm trở lại đây FECON muốn tham gia các dự án với tư cách thành viên liên danh hoặc nhà thầu chính chứ không phải nhà thầu phụ.

- Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện!