Ông xuất thân là kỹ sư cơ khí, thế nhưng, ông đang là chủ doanh nghiệp sản xuất nước giải khát hàng đầu Việt Nam. Có gì không hợp lý giữa cái nghề ông học lúc còn trẻ, với doanh nghiệp mà ông dành cả đời để tạo ra? 

- Sau khi miền Nam được giải phóng, sau khi tốt nghiệp đại học, tôi làm rất nhiều nghề. Tình hình kinh tế lúc đó khó khăn lắm. Ngay cái loại men vi sinh cũng không có. Lúc đó, men rất hiếm. Vì hiếm, tôi tìm cách làm giống men vi sinh. Người quen gửi về một hộp, tôi tìm cách biến thành 1.000 hộp. Nuôi giống, nhưng chưa làm men khô được, nên tôi làm men nước. Dần dần mới làm được men khô, cung cấp cho các lò làm bánh mì. Những năm 1988-1989, nước ta khan hiếm bột mì, toàn bo bo, rồi người ta lấy bo bo làm bánh mì, nhưng bột bo bo không nở tốt như bột mì.

Quá trình làm men, một trong những nguyên liệu làm men, là mật rỉ. Tôi mới đi mua mật rỉ. Mua mật rỉ cũng có duyên. Người bán mật rỉ cho tôi là bà Nụ. Tôi thấy bả bán mật rỉ lời quá, cuỗm bả về làm vợ, thu tiền lời luôn. (cười).

Năm 1979 tôi lập gia đình. Ngoài bán mật rỉ, vợ tôi còn bán đường. Lúc đó, tôi nghỉ việc nhà nước, về nhà phụ vợ bán đường ở chợ Bà Chiểu. Bản thân tôi là kỹ sư cơ khí. Tôi có người bạn có cái máy làm đường cũ kỹ, nhờ tôi sửa chữa. Trong quá trình sửa máy, sửa cho nó 2 cái, tôi làm cho mình 3 cái.

Những năm bán đường, tôi thường theo vợ đi mua nguyên liệu về để kết tinh thành đường cho bả bán. Lúc bả bán, mình làm đường. Thời điểm đó, khó khăn lắm, lại đổi tiền hoài, đổi tiền 3-4 lần… Mua nguyên liệu khó khăn quá, tôi đành mang máy móc lên Tây Ninh làm. Tiền mình bỏ ra, máy móc của mình, họ chỉ đưa mình đất. Đường bán ra phải đưa tiền cho họ. Tiền chênh lệch, đường dư bán ra nộp cho nhà nước. Làm như thế được một, hai năm, tôi thấy bất hợp lý nên tôi rút về Sài Gòn. Về Sài Gòn, lại gặp cái khó. Lúc đó, tôi nhớ không lầm, mỗi năm phá giá tiền tệ 300%. Anh phải làm 310% mới được lời 10%. Làm 290%, coi như lỗ 10%.

Cách duy nhất là gia công cho nhà nước, mình khỏi cần bỏ vốn. Lúc đó, ít người gia công cho nhà nước, vì nghĩ làm ngoài lời hơn. Làm ngoài 1 lời 1, gia công nhà nước lời có 50% thôi; nhưng nhiều người lại quên một điều là … 300% bị mất vì phá giá đồng tiền.

Lúc đó, ông đã thành lập công ty cho riêng mình chưa?

- Tôi lấy gia đình làm chỗ kinh doanh, vì lúc đó khó mở công ty. Năm 1993, tôi mới rút vô Bộ Nội thương, xin Công đoàn làm gia công đường. Nhà nước đang cần đường để phân phối cho cán bộ - công nhân viên. Gia công đường cũng có cái khổ của gia công đường. Sản xuất đường không có lời, tôi thương nông dân ở chỗ đó. Vô vụ thì đường nhiều, giá thấp quá, lỗ. Hết vụ, đường lên giá, không có mía bán, cũng lỗ. Kiểu nào cũng lỗ. Rồi, tiền hoa hồng bán nguyên liệu, họ trả bằng đường thừa. Thí dụ, làm gia công họ trả mình 50% bằng tiền, còn 50% bằng mật rỉ. Mật rỉ thừa, nhiều quá, chỗ nào chứa? Vì vậy, mật rỉ lúc đó mất giá. Mất giá, mình phải bán mật rỉ cho mấy ông làm cồn, làm CO2. Mấy cha lại chê mật mình khét, kém chất lượng để ép giá… Tức quá, tôi xin Bộ Nội thương cho tôi làm khép kín.

Tôi làm đường thô, bị ép giá, làm đường tinh luôn. Từ chỗ đường thô có, đường tinh có, cồn có… Bấy giờ tôi mới nảy ra làm rượu nhẹ có ga và nước ngọt. Đây là cơ duyên dẫn tôi vô con đường chế biến, kinh doanh nước giải khát. Nói sản xuất nước ngọt lúc đó, chỉ đơn giản là: có đường, có ga ra nước ngọt; có cồn, bỏ cồn vô ra rượu nhẹ.

Sở trường kỹ sư cơ khí, lại mày mò chế biến nước ngọt, ông có thấy khó khăn?

- Tôi quan niệm, quan trọng nhất là cách dùng người, chứ không phải mình biết mọi thứ. Kể cả bây giờ, tôi làm sao thay thế hơn 5.000 con người tại Tập đoàn Tân Hiệp Phát? Lúc đầu, tôi có người bạn (hiện cũng đang làm cho Tân Hiệp Phát), tên Tư. Tư hợp tác với một người khác (nay đã đi Mỹ) để chế biến hương, mùi. Sau một thời gian, công ty không thành công. Thế là rã đám, Tư đi theo tôi. Anh em xúm vô làm. Từ cái mùi có rồi, hiểu khái niệm mùi rồi, còn vấn đề pha chế thôi. Pha chế và bước qua lĩnh vực nước ngọt. Sau nước ngọt, qua rượu nhẹ có ga…

Năm 1993, xã hội xuất hiện vụ khan hiếm bia hơi. Lúc đó chỉ có bia quốc doanh thôi. Mới sinh chuyện "uống bia kèm mồi". Nghĩa là khách phải ăn 10 đĩa mồi mới được mua 1 ly bia. Mỗi thực khách vô quán ăn cả chồng đĩa mới được uống 1 ly bia. Bia bán phân phối theo giá nhà nước, nên lời nhờ mồi. Tôi mới thấy, nhu cầu gì lớn thế? Mấy anh em mới mày mò đi làm bia hơi. Tất nhiên, muốn làm gì cũng phải chất lượng và có sự khác biệt. Đó là cái để cho bia hơi của tôi thành công.

Thành công từ sự khác biệt, tuy nhiên, trên thương trường, để có được sự khác biệt, phải là quá trình học hỏi, thử nghiệm… Ông đạt được sự khác biệt ấy có dễ dàng không?

- Trước khi thành công đối với bia hơi, men do tôi làm ra cũng… khác người, rồi thành công không kém. Men tôi làm là men nước. Muốn ra men khô thì phải ly tâm. Nhưng bột men li ti li ti, làm sao ly tâm? Muốn có men khô, người ta phải dùng nhiều lớp bao bố, cho ly tâm, nhưng men vẫn thoát ra, chỉ giữ được 1/10 thôi, còn 90% vẫn thoát ra ngoài bao bố.

Tôi suy nghĩ hoài, cách gì để giữ lại thật nhiều số lượng men khi ly tâm để cho ra men khô? Tôi vào chợ trời Tân Bình, thấy người ta bán cái võng (hàng quân dụng từ thời chiến tranh). Tôi cầm cái võng thử thổi phù vô, võng kín lắm, thấy hơi qua rất ít. Tôi mua liền mấy cái, về thay bao bố để làm men khô. Rồi thành công! Trước đây, một phuy nước men cho ra một ký men khô. Giờ, qua cái võng, nó lọc không thoát, cho ra tới 8 kg men khô. Thử hình dung, gấp 8 lần, lời dữ lắm. Một kg men lời 100 đồng. Vàng lúc đó 2-3 triệu đồng/lượng, lời biết bao nhiêu. Nên làm men ra, không ai cạnh tranh nổi với tôi.

Sang giai đoạn sản xuất nước ngọt, làm bia hơi. Lúc đó bia đựng trong thùng tô nô 100 lít. 100 lít thì phải chở bằng xe lam, xe hơi tới từng quán. Nên bia hơi chỉ dành cho nhà hàng lớn. Quán nhỏ, mỗi ngày tiêu thụ 50 lít thì làm sao tiêu thụ hết? 100 lít, khui ra, mất ga, có khi nhiễm khuẩn nếu bán không hết. Vì thế, nhà hàng nào mỗi ngày bán vài trăm lít mới kinh doanh được bia hơi. Và, phải chở bằng xe hơi, xe honda không chở được thùng 100 lít, to như cái trống.

Tôi ra chợ bán đồ cũ, thấy người ta bán cái bình chứa hương liệu. Bình được thiết kế có 2 vòi. Bên đây xì hơi, bên kia xịt nước. Tôi nghĩ cái này hay, mua bình về thử. Từ đó, tôi chế ra loại bình như vậy. Bình có dung tích vừa phải 20 lít, có thể chở được bằng xe gắn máy. Từ khi tôi ra loại bình đó, mấy ông lái bỏ mối bia quốc doanh bán không lại luôn. Lúc đó bia hơi tôi bán lấy tên nhãn hiệu Bến Thành.

Sau khi ra loại bình 20 lít, là một cuộc cách mạng. Không cần xe lam, xe hơi chở bia nữa, tôi dùng xe honda chở bia bỏ mối luôn. Quán nào mỗi ngày bán 20 lít là bán bia được rồi, không cần phải vài trăm lít nữa. Ngoài cái bình tôi thiết kế, từng quán tôi chế cho họ hầm chứa bia luôn. Quán bán bia thường có nước đá ướp bia cho lạnh. Mình xây hầm để bia, kèm đá cho người ta. Chất một lớp bia là một lớp nước đá. Nhờ đó, chủ quán không tốn tiền nước đá. Đó là năm 1994. Nhờ vậy mà bia hơi Bến Thành đắt như tôm tươi. Khi đó, bia Bến Thành ngang ngửa với bia Sài Gòn.

Thời điểm nào thì ông lấn sân sang làm nước tăng lực?

- Sau đó, tôi ra bia Bến Thành (chai, lon). Tới năm 2001, vì sản xuất bia Bến Thành, công suất máy xài không hết. Dư, cứ 1 tuần lễ còn 1-2 ngày, tôi – kỹ sư cơ khí, thằng bạn - kỹ sư hóa, 2 thằng phối hợp nhau. Tận dụng 1-2 ngày thừa để sản xuất nước tăng lực. Học hỏi dữ lắm. Lúc đó, tôi là doanh nghiệp sản xuất nước tăng lực đóng chai đầu tiên ở Việt Nam.

Sau khi ra nước tăng lực thành công, tôi tiếp tục nghiên cứu và dốc toàn lực đầu tư. Đầu tư lúc này táo bạo. Nguyên tắc muốn thành công thì phải táo bạo và chấp nhận rủi ro.

Ông có thể nói sâu hơn về sự "khác biệt" đối với phát triển của một sản phẩm, một doanh nghiệp? Tân Hiệp Phát lâu nay "khác biệt" như thế nào? Sự khác biệt có ý nghĩa gì đối với doanh nghiệp của ông?

- Luôn luôn phải khác biệt. Khác biệt là cái làm cho anh luôn luôn nổi bật. Chứ "Me too" – "tôi cũng như thế", thì lý do gì tôi phải chọn của anh? Sản phẩm đã có khách hàng rồi, năm nào khách hàng cũng mua sản phẩm của anh. Nhưng, anh muốn khách hàng mua của anh lâu dài thì phải cho họ biết cái khác biệt. Còn cạnh tranh về giá thì sao chịu nổi?

Còn khác biệt ở đây, là thơm hơn, rẻ hơn, hay uống là không nhức đầu… Hay uống, không lo bị nóng, không lo mệt mỏi, hay là cái gì đó… Phải có khác biệt mới tạo dấu ấn. Bấy giờ, có nước tăng lực của Thái Lan, nhưng chỉ có dạng lon. Nên cái khác biệt lớn nhất của Tân Hiệp Phát lúc đó là bằng chai. Tôi sản xuất nước tăng lực dạng chai đầu tiên ở Việt Nam. Song, để làm sao mọi người được biết tới nước tăng lực, mình phải quảng cáo. Quảng cáo cũng phải khác biệt. Cho nên cái khác biệt của Tân Hiệp Phát khi quảng cáo là "lần đầu tiên có mặt ở Việt Nam".

Lon uống xong vứt đi, chai tái sử dụng, giá rẻ hơn. Thành công với nước tăng lực, chúng tôi lại nghĩ tới sản xuất trà. Trà rất khó sản xuất. Sản xuất bia, nước tăng lực, quy trình sát trùng đơn giản. Nhưng sản xuất trà, đòi hỏi quy trình sát trùng kỹ hơn. Trà không để lâu được nếu sát trùng kém. Chúng tôi tính đến sản xuất trà dùng chai PET. Lúc đó, chưa nhà sản xuất nào ở Việt Nam dùng chai PET. Chai PET chứa nước giải khát không chịu được nhiệt độ cao. Cỡ 60 độ C là chai đã quéo lại rồi. Trong khi trà, cần phải sát trùng ở 90 độ C. Khó là ở Việt Nam không có bán loại nguyên liệu chế tạo chai PET chịu nổi 90 độ C. Chúng tôi phải bỏ thời gian đi nghiên cứu, học hỏi… Phải tìm loại máy thổi chai 90 độ C, máy chiết chai phải chịu độ sôi 90 độ C, máy thổi chai không bị co rút…

Hàng năm có hội chợ triển lãm lớn nhất về thiết bị, máy móc ở Đức, tôi lại cùng các nhân viên tìm đến tham quan. Qua đó kiếm các công nghệ tốt nhất thế giới trong lĩnh vực sản xuất nước giải khát.

Khi tôi tung ra sản phẩm trà Dr.Thanh, thị trường giật mình. Đó là khác biệt. Vì ở Việt Nam, chưa chai PET nào đựng được nước sôi. Hầu hết mấy ông lái xích lô lúc đó, sau khi uống trà xong, lấy chai đựng nước uống, đi đâu cũng thấy chai trà Dr Thanh, hình ảnh đi khắp mọi nơi… Sau đó, chúng tôi tiếp tục cho ra sản phẩm trà thảo mộc.

Nhiều tập đoàn sản xuất nước giải khát rất lớn của nước ngoài vào Việt Nam, Tân Hiệp Phát có bị chèn ép? Cách gì để cạnh tranh? Và, trên thực tế, sản phẩm của Tân Hiệp Phát vẫn ngang ngửa với sản phẩm của các tập đoàn này trên thị trường. Ông cho biết doanh nghiệp của ông vượt qua áp lực đó như thế nào?

- Phải nghiên cứu đối thủ. Như đấu võ đài. Anh mạnh 90%, còn 10% yếu. Thí dụ yếu tay trái. Đối thủ sẽ chọn chỗ yếu đó đánh một cái, hạ anh ngay. Tôi cũng vậy, chọn cái yếu nhất của đối thủ.

Trước hết, tôi không bắt chước đối thủ. Chúng tôi ra bao nhiêu sản phẩm, nhưng không bao giờ ra nước ngọt có ga. Vì đó là sở trường của họ rồi, mình sao đua nổi. Nên tôi phải chọn một lối đi riêng, phải đi vào ngành dinh dưỡng, sản phẩm có lợi cho sức khỏe.

Tân Hiệp Phát chọn sản xuất sản phẩm có lợi cho sức khỏe, có dinh dưỡng, nhưng oái oăm, loại sản phẩm này lại dễ bị hư hỏng. Vậy phải làm sao? Tôi lặn lội qua hội chợ triển lãm thiết bị - máy móc bên Đức. Tôi tìm hiểu công nghệ Aseptic, là quy trình chế tạo nước giải khát không có vi khuẩn. Thí dụ, chai nước trà này, mở nắp ra là vi khuẩn vô ngay. Nên, một dây chuyền vô trùng thì môi trường cũng vô trùng, nắp vô trùng, chai vô trùng và nước cũng vô trùng. Tất cả phải vô trùng thì sản phẩm mới vô trùng.

Trao đổi với ông, rất dễ nhận thấy, gần như ông hiểu rất nhiều, hiểu tường tận chân tơ, kẽ tóc trong việc sản xuất ra một chai nước ngọt. Mặt khác, ông còn nắm rất vững về quản trị kinh doanh, nhân sự, khởi nghiệp… Bí quyết nào giúp ông đạt được những hiểu biết trên nhiều lĩnh vực như vậy?

- Có người không trình độ đại học mà trở thành tỷ phú, như Bill Gate đó. Muốn thành công, mình phải tự học hỏi thôi. Rồi, phải biết dùng người. Tự học thì học Google, học trong sách vở, bạn bè, người khác… Tôi có thói quen là lúc nào cũng quan sát. Vô một lớp học, đầu tiên phải làm gương cho nhân viên của mình. Cái nào phù hợp thì học, cái nào không phù hợp bỏ qua… Cần, thì trao đổi với ông thầy.

Có lẽ, vì lý do đó mà theo chị Trần Uyên Phương – con gái đầu của ông Trần Quí Thanh, hiện là Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát: Sếp học hỏi không ngừng. Vô lớp rất nghiêm túc, như một học sinh, dù là ông chủ doanh nghiệp ngàn tỷ đồng. Dù sếp từng đứng lớp rất nhiều lần, từng là thầy của giảng viên, nhưng vô lớp đào tạo, vẫn ngồi ngay ngắn như mọi nhân viên khác. Sếp học để xem cái gì hay để tiếp thu, chứ không phải học để nhằm phản biện ông thầy đang nói cái gì. Bởi, đa số anh em đi học thường nghĩ "ông thầy đang đứng lớp biết gì mà dạy tôi, tôi còn hiểu biết hơn ông". Nhưng sếp Thanh không như thế. Vô lớp, ông là học trò đúng nghĩa. Sếp xài thời gian khác người, đọc rất nhiều. Sếp hiểu biết đủ thứ, nào về âm nhạc, về loa, sếp ít nhiều biết cả. Sếp tra từ điển các từ ngữ kỹ thuật mới bằng tiếng Anh, một mình cặm cụi học hỏi…

Tinh thần học hỏi đó xuyên suốt, thành biểu tượng của Tân Hiêp Phát như câu: "Hôm nay phải hơn ngày hôm qua". Ngày mai phải có các tiêu chuẩn để hơn ngày hôm qua. Tưởng đơn giản, nhưng rất khó thực hiện. Theo chị Uyên Phương, chính từ những nền tảng đơn giản đó, mới ra được Tân Hiệp Phát hôm nay.

"Khả năng học hỏi của sếp Thanh kinh khủng. Có thể trao đổi với ông từ khởi nghiệp, đến makerting, quản lý tài sản, phát triển doanh nghiệp, kế toán, quản trị kinh doanh, nhiều nhân viên chuyên ngành còn phải ngán. Người ta vị trí càng cao càng ngại làm việc chi tiết, nhưng ngại chi tiết. Sếp Thanh ngược lại"- cô con gái Trần Uyên Phương đã nói về cha mình như vậy.

Nối tiếp dòng tâm sự với Dân Việt, ông Trần Quí Thanh cho biết:

- Một trong những nơi cần học là học ở nhân viên. Ngồi với nhân viên là mình học họ, chứ không chỉ dạy nhân viên. Không học từ nhân viên, làm sao đủ thời giờ học hỏi, đọc sách để giỏi về mọi lĩnh vực?

Muốn giỏi về một lĩnh vực, phải vay mượn thời gian của người khác. Thời gian của người khác học hỏi để có thêm nhiều kinh nghiệm, thì đó là cái rất tốt để mình lấy thêm những kinh nghiệm này, gom thành bí kíp của mình.

Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp Việt, do người Việt. Nhưng có không ít thương hiệu Việt được mang đi bán cho nước ngoài. Ông có nhận xét gì về hiện tượng này? Ông có khi nào nghĩ tới việc bán doanh nghiệp do ông sáng lập?

- Tôi chỉ giữ lại doanh nghiệp khi mình đủ sức giữ lại. Còn khi mình không đủ sức giữ nữa, cũng nên bán đi. Bán đi có thể 10%, 15%, 20%... Nếu bán 49% mình vẫn là chủ, vẫn quyết định. Không lý do gì giữ 100%. Bởi vì, bán đi, ta có lợi khác, thêm người sở hữu để nhiều người cùng lo.

Chúng tôi cũng dự tính đầu tư ngoài ngành, nhưng theo chiều dọc. Thí dụ, chúng tôi làm nước giải khát, đầu tiên phải sản xuất được bao bì. Vì không có gì lãng phí, tốn kém cho bằng, khi phải chở… không khí (chai không) từ miền Nam ra miền Bắc. Rồi, sản xuất nắp, nhãn, in nhãn… Nhờ đó, riêng tiết kiệm mảng logistics là rất nhiều. Giờ tới lúc phải tận dụng phế liệu làm ra palet, rồi dùng đường nhiều, mua đường nhiều, nhập nhiều… Tự mình làm nhà máy đường luôn. Rồi vận tải, tự chở luôn. Chúng tôi tiến đến vòng khép kín tuần hoàn trong chuỗi giá trị của chính mình.

Chứ bây giờ, ai đó bảo tôi dư tiền, đi mua máy bay, hùn tiền kinh doanh hàng không, tôi không đủ thời giờ. Hùn được đó, nhưng thời giờ đâu đọc báo cáo tài chính? Phải phân tích mất rất nhiều thời giờ. Vì vậy, phải cân đo thời gian, mình có đủ sức không, đủ thời gian không… Sau khi đo thời gian có đủ sức, cũng chưa chắc làm.

Làm việc vài chục năm, cũng phải về trời chứ, mà về trời, phải tính tới việc chuyển cho thế hệ kế tiếp. Nó làm không nổi, coi như mình giết nó. Thành ra phải dọn đường cho nó đi, hệ thống hóa lại cho nó làm, đừng bắt nó cày như mình mấy chục năm về trước. Mình cày được là do công ty mình còn nhỏ. Giờ công ty phình bự như này làm sao cày như trước?

Rất dễ nhận thấy Tập đoàn Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp gia đình điển hình. Vậy, theo ông, doanh nghiệp gia đình cần phải như thế nào để luôn luôn phát triển?

- Công ty gia đình là rất tốt, vì công ty gia đình mình phải yêu mến nó nhất. Khác công ty lên sàn. Cha chung không ai khóc. Mặt yếu của công ty gia đình là khi điều hành, dùng quan hệ gia đình làm cơ sở bổ nhiệm, không dùng năng lực, mà dùng quan hệ tình cảm, dùng niềm tin, đưa những người không có năng lực vô bộ máy điều hành. Đó là rủi ro của công ty gia đình. Vì người có năng lực sẽ không chấp nhận lãnh đạo là người kém năng lực, không biết gì. Điểm yếu của công ty gia đình là tổ chức quản lý theo kiểu gia đình. Một công ty gia đình mà tổ chức quản lý chuyên nghiệp là rất tốt. Trong lúc đó, với công ty lên sàn, chả của riêng ai. Nhưng, công ty lên sàn có điểm mạnh là vận hành bằng hệ thống. Khi xảy ra sự cố, chỉnh sửa hệ thống, bền vững hơn.

Nhiều năm qua, Tân Hiệp Phát từng trải qua nhiều thăng trầm, lùm xùm… Tuy nhiên, mọi khó khăn, doanh nghiệp đều vượt qua. Xin ông cho biết trong tình cảnh khó khăn như thế, đâu là giải pháp để doanh nghiệp vượt sóng gió để giữ được sự tồn tại?

- Khó khăn là bình thường. Tàu ra biển, gặp bão là bình thường. Hay, là người lái tàu phải biết xử lý tình huống, phải có bản lĩnh. Đứng trước bão, phải bình tĩnh, sáng suốt nhận thức và tìm giải pháp. Không có giải pháp nào hoàn hảo, chỉ có giải pháp tối ưu. Làm kinh doanh, trách móc cạnh tranh không lành mạnh cũng không hẳn đã hay; trái lại, phải có cạnh tranh mới là xã hội, là thương trường. Mình phải chấp nhận, không oán trách, mà bình tĩnh xử lý khó khăn thôi. Miễn là vấp ngã thì đứng lên tiếp tục đi.

Vợ chồng ông có một gia đình hạnh phúc, với 3 người con thành đạt. Vậy, những người trong gia đình ông có vai trò gì đối với sự phát triển của doanh nghiệp do ông sáng lập và đứng đầu?

- Nói chung, 2 người thì thông minh hơn 1 người. Ba người thông minh hơn 2 người. Mỗi khi có việc, tôi cứ cho mang ra bàn cãi, mổ xẻ, rồi kết luận. Trúng nghe, trật thôi. Khuyến khích cho mọi người góp ý. Dân chủ. Ai cũng lớn hết rồi. Với các con tôi, ngoài việc bàn bạc lấy ý kiến tụi nó, còn bàn để đào tạo tụi nó. Mai mốt, tụi nó mới thừa kế chứ, mình đâu sống với tụi nó hết đời. Phải đặt câu hỏi, dí đến cùng, biến thành sở hữu. Thực tế hiện nay, gia đình Tân Hiệp Phát đông lắm, cả ngàn người, chứ đâu chỉ 5 người.

Khi nào các con tôi làm không nổi thì thuê người khác làm, tụi nó lên Hội đồng quản trị ngồi. Đúng người, đúng vị trí, không miễn cưỡng. Có người trong Hội đồng quản trị, có người trong hệ thống điều hành.

Sau hơn 40 năm làm doanh nghiệp, trở thành doanh nhân có tiếng, ông tâm đắc điều gì và chưa hài lòng điều gì về sự nghiệp kinh doanh của mình?

- Tôi thấy mình đã làm hết sức rồi. Với thời gian đó, vốn sống đó, kinh nghiệm đó, tôi đã làm hết sức, nên không gì ân hận. Tôi đã chơi cuộc chơi hết mình; ngày mai, có buông xuôi tay cũng cảm thấy vui vẻ. Còn cái chưa làm được, chưa hoàn thành? Phải ngày mai mới biết cái mình chưa hoàn thành của ngày hôm qua. Trước mắt, tôi còn thời gian, còn sức khỏe, còn chiến đấu. Mình làm hết sức mình thôi.

Suốt cuộc đời làm doanh nghiệp, tôi rất quan tâm tới mảng Quản trị kinh doanh. Vì thế, với con gái Trần Uyên Phương, khi qua Singapore học, tôi cho con học về quản trị kinh doanh. Tới phiên con gái thứ hai là Trần Ngọc Bích qua du học ở Anh quốc. Ban đầu, Bích muốn học làm bác sĩ, để "chữa bệnh cho ba". Tới phiên con trai Trần Quốc Dũng qua Mỹ. Dũng dự định học ngành công nghệ thông tin. Tôi cũng hướng dẫn Dũng học quản trị kinh doanh.

Tại sao cả 3 đứa con tôi đều học quản trị kinh doanh? Tôi nói với các con thế này: Nếu các con muốn đi làm thuê thì học làm chuyên môn, chuyên sâu, như ba học kỹ sư năm xưa… Còn muốn làm ông chủ thì phải học cách dùng người. Nếu con là người làm chuyên môn giỏi, ba cũng trả lương tháng cho con 100.000 USD/tháng, là tối đa. Còn con muốn có tiền từ triệu USD này qua triệu USD kia, thì nên học cách dùng người, học quản trị và kinh doanh. Quá trình tôi làm doanh nghiệp mấy chục năm trên thương trường, tôi mới nghiệm ra điều đó, chứ lúc học kỹ sư, làm kỹ sư đâu có biết. Mình chỉ làm những thứ mình không thể ủy quyền được mà thôi, chứ ủy quyền được ủy quyền tất. Càng ủy quyền nhiều, mình càng làm lớn. Đó là thuật dùng người.

Dùng người là phải điều hành họ bằng mục tiêu. Hai hệ thống mục tiêu là tầm nhìn - sứ mạng và giá trị cốt lõi. Hành xử thể nào là đúng và dẫn dắt họ như thế nào. Hồi xưa gia đình là trên cơ sở ADN, còn giờ này, gia đình là những người chung chí hướn, chung cách hành xử. Nôm na là chung giá trị cốt lõi. Người chung huyết thống mà không chung cách hành xử là ra khỏi gia đình rồi. Có gia đình tồn tại 9-10 thế hệ, không hề tranh chấp.

Hàng chục năm lăn lộn, làm việc cật lực để tạo nên một tài sản "khủng" như hiện nay, ông có cảm thấy mệt mỏi, xuống sức vì tuổi tác, thời gian?

- Tôi thấy rằng, mình càng lao động càng khỏe. Giống như tập thể dục vậy. Bộ não cũng vậy. Anh không lao động não, hay quên. Làm thế nào lo cho riêng mình, rõ ràng quá ích kỷ. Mình cứ làm cho mọi người đi, mọi người sẽ lo cho mình. Thời gian không còn bao nhiêu. Hãy sống, như thể một lát chúng ta sẽ chết, chúng ta sẽ tận dụng thời gian còn lại như thế nào. Ngày mai vẫn còn sống thì lại thêm một ngày nữa, cảm ơn Chúa đã cho tôi sống. Nên sống sao cho trọn vẹn một ngày.

Tôi rất nghèo thời gian. Một ngày, mỗi người 24 giờ. Mình phải cân đối. Tôi có kiến thức hơn người ta là do tôi "ăn gian". Cuộc đời tôi sống hơn người ta ít nhất 25% thời gian. Trong khi mọi người đều có 24 tiếng. Vậy, bằng cách nào "ăn gian"? Bằng cách nào có hơn 24 giờ? Một ngày con người sống để giao tiếp với xã hội. Trước hết, anh phải có cơm ăn. Mất 8 giờ bỏ ra làm việc, đóng góp cho xã hội, xã hội trả công cho anh. Con người phải ngủ mới có thể tái tạo sức lao động. Thế là mất 8 giờ nữa để ngủ. Vậy là mất 16 giờ. Rồi, phải tắm táp, ăn cơm… Mất thêm 2 giờ nữa. Rồi, đi làm, mất thêm 2 tiếng đi-về. Như vậy, còn lại 4 giờ trong ngày. Ai tận dụng được 4 giờ thừa thãi này sẽ là kỳ nhân. Nếu ai đó dùng 4 giờ đầu tư cho tương lai thì tương lai sẽ rực rỡ; còn ai đó sử dụng 4 giờ này đi uống cà phê, nhậu nhẹt, đi tán gái là... hỏng. Bốn giờ này nên để đọc sách, học hỏi, trau dồi kiến thức…

Riêng tôi, một ngày làm việc 16 giờ đồng hồ. Tôi không mất 2 giờ đi lại, vì tôi thường xuyên ở tại trụ sở công ty ở Bình Dương. Đi làm việc, tôi bấm nút thang máy là từ phòng ngủ lên phòng làm việc.

Trước đây, nhà máy Tân Hiệp Phát không có chỗ để xe. Tôi quan sát thấy công nhân phải gửi xe cách đó 200m. Một ngày, mỗi người công nhân gửi xe xong, phải đi bộ 200m mới tới nhà máy. Trưa đi bộ về 200m, chiều đi làm 200m, tối về 200m. Tổng cộng mất 800m/ngày/công nhân. Công ty có 1.000 công nhân, vị chi một ngày mất 800 km. Hai ca làm việc, mất toi 1.600km. Đó là khoảng thời gian đi lại trên đoạn đường không sinh ra lợi nhuận. Làm thế nào tiết kiệm, lấy được lợi nhuận từ khoảng thời gian đi lại của số công nhân đó? Tôi mua luôn đất kề bên nhà máy làm nhà giữ xe cho công nhân, dù giá mua đất rất đắt đỏ, để công nhân không mất thời gian đi lại.

Tỷ phủ làm giàu là do tiết kiệm, chứ không phải đi cướp. Tiết kiệm mới ra cái dư cho xã hội. Quan sát ở mọi động tác, chúng ta phải thấy, có những lãng phí cần phải tiết kiệm. Tập trung phân tích, khai thác cơ hội để tiết kiệm. Xài lớn chứ không xài bậy. Tiết kiệm chứ không bần tiện. Cái gì xài cần xài. Đó là quan niệm dùng tiền của tôi.

Quan sát nhiều chủ doanh nghiệp lớn, họ dành cho mình khoảng thời gian chơi bời, vui thú, giải trí đẳng cấp, thượng lưu. Ông có như vậy không, vì qua những gì ông kể, tôi chưa thấy ông dành thời gian cho cái sự "chơi", trong khi ông thừa sức "chơi" không thua kém đại gia nào?

- Trong cuộc đời này, hoạt động của con người chưa được định nghĩa. Nên mọi hoạt động, tôi thấy thú vị thì tôi gọi là chơi. Mọi cuộc chơi không thấy thú vị thì gọi là làm. Cũng hành vi đánh tennis, anh sẽ thấy có 2 người. Một người được thuê đánh tennis, một người cầm vợt đánh tennis. Người đi thuê đánh dở ẹc, là người chơi; còn người được thuê dạy đánh tennis, thì đang làm việc. Thái độ của 2 người cũng khác nhau. Người chơi tennis thường 1 giờ đồng hồ, thì ăn gian thêm nửa tiếng. Còn người dạy (làm việc) tennis chỉ muốn sớm 10 phút để nghỉ. Cho nên, 1 người làm tennis, 1 người chơi tennis. Tất cả những việc làm có thú vị, có đam mê, thì tôi gọi là chơi.

Công việc, tôi gọi nó là cuộc chơi. Đã đam mê, nên 1 ngày tôi làm 16 giờ không là gì. Khi đam mê, thời gian trôi mau lắm. Công việc, ai bắt tôi làm đâu? Mấy anh làm việc, còn có lương, có đếm tiền. Tôi làm việc, đâu ai trả lương, đâu có đếm tiền. Tiêu chuẩn tôi ngày có 3 bữa, ai đưa món gì, tôi ăn món đó. Không cầu kỳ. Món ăn khoái khẩu của tôi là cơm nắm, cá khô và ưa uống cà phê. Mặc đồ cũng vậy, có gì mặc nấy. Tôi quan niệm ăn mặc và tiêu xài là tiêu sản, không sinh ra tiền. Có 2 việc tôi không biết làm là không biết nấu ăn và giặt đồ.

Xin cảm ơn doanh nhân Trần Quí Thanh về cuộc trò chuyện cởi mở và chân thành!