Hoà Phát và “chiếc áo” thương hiệu chật chội

Ông Trần Tuấn Dương, Tổng giám đốc Tập đoàn Hoà Phát . (Ảnh: NVCC)

Theo những chuyên gia hàng đầu về thương hiệu trên thế giới, một doanh nghiệp phát triển thì khoảng 10 năm nên làm mới bộ nhận diện thương hiệu theo xu hướng phát triển kinh doanh của mình. Nói một cách văn hoa là thay “áo mới” cho thương hiệu của doanh nghiệp để cổ đông, khách hàng và thị trường nhìn thấy quá trình phát triển của doanh nghiệp.

“Có điên mới thay đổi nhận diện thương hiệu (?)”

Khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ tháng 8.1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực nội thất (1995), ống thép (1996), thép (2000), điện lạnh (2001), bất động sản (2001) và năm 2015 bắt đầu đầu tư vào nông nghiệp.

Sau 25 năm hình thành và phát triển, Hoà Phát đã phát triển thành mô hình tập đoàn với 18 công ty thành viên. Với một cơ thể phổng phao như vậy, liệu “chiếc áo” mặc ngày đầu mới thành lập có còn vừa vặn?

Ông cảm nhận thế nào khi mọi người biết đến Hoà Phát với slogan “không hoà chỉ phát” và ngành hàng gắn với slogan này là nội thất, một lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn?

- Tôi nghĩ cũng hơi chạnh lòng chút vì hiện Hòa Phát đang có ngành hàng cốt lõi là thép, dù nội thất là mặt hàng kinh doanh trước. Ở Hà Nội hay các tỉnh thành nhan nhản các cửa hàng bán đồ nội thất Hòa Phát. Rồi nơi thì người tiêu dùng lại nói Hòa Phát rất nổi tiếng về thép xây dựng. Vậy là đang có tình trạng hiểu biết chưa đầy đủ về tập đoàn, kiểu như “thày bói xem voi”. Cái này khả năng do công tác truyền thông của tập đoàn chưa được tốt.

Cho đến nay, phim quảng cáo in sâu vào khách hàng là phim nội thất Hòa Phát với thông điệp “không hòa chỉ phát”. Dù giới chuyên môn đánh giá hơi thô, nhưng chúng tôi gặp từ người dân bình thường đến lãnh đạo cấp cao của đất nước đều nhớ đến thông điệp này.

Hòa Phát luôn làm thật ăn thật, tạo ra sản phẩm có chất lượng và đáng tin cậy, tạo nên những giá trị gia tăng cho xã hội. Đó chính là điều tôi tự hào nhất về thương hiệu Hòa Phát.

Chúng tôi quan niệm, muốn thành công là phải làm đúng, làm thật và phải làm tốt hơn người khác. Ngày mai phải làm tốt hơn hôm nay. Làm gì cũng được nhưng phải làm tốt hơn người khác thì mới thắng, mới cạnh tranh và thành công được. Điều đó có thể đúng hoặc không với các lãnh đạo khác của tập đoàn nhưng tiêu chí đó đặc biệt mạnh mẽ trong tôi.

Rõ ràng slogan đó đã không lột tả hết được quy mô phát triển của Hoà Phát. Không ít ý kiến cho rằng Hoà Phát cần có sự làm mới theo xu hướng của một số tập đoàn như Vingroup, Masan, FPT… để đẩy mạnh phát triển thương hiệu theo hướng tập đoàn đa ngành. Vậy ông có nghĩ đến việc sẽ thay “áo mới" để Hoà Phát xứng tầm quy mô  của tập đoàn đa ngành ?

- Về vấn đề làm thương hiệu, chúng tôi có cách làm riêng, không thể dập khuôn cách làm của các doanh nghiệp khác. Những gì hay thì nên học hỏi thôi. Mục tiêu lớn nhất của chúng tôi là làm truyền thông, thương hiệu ra sao để người tiêu dùng từ những người bình dân nhất đến các lãnh đạo cấp cao đều nhìn nhận đúng về mình. Việc tạo ra một hình ảnh quá lớn không đúng với bản chất của mình là điều không nên. Với Hòa Phát, chỉ cần xã hội nhìn nhận đúng và đủ về mình là được.

Chúng tôi đang thuê các đơn vị chuyên nghiệp nhất về làm thương hiệu, nghiên cứu thị trường để đánh giá sức khỏe thương hiệu của mình hiện tại trên thị trường để vạch ra chiến lược, hướng đi chính xác hơn về thương hiệu trong thời gian tới.

Nhiều người nói có điên mới thay đổi nhận diện, nhưng tôi không loại trừ khả năng phải thay đổi nếu nó đem lại sự phát triển tốt hơn cho mình. Vì có thể là trước đây chúng tôi hơi hồn nhiên trong cách làm thương hiệu.

“Nếu được chọn lại, Hoà Phát vẫn chọn thép”

Cơ duyên nào khiến Hòa Phát tham gia ngành thép trong khi đây là ngành công nghiệp nặng cần chi phí đầu tư cực kỳ lớn. Thời điểm đó anh nghĩ về thị trường thép thế nào và điều đó còn đúng sau 15 năm?

- Khoảng những năm 1996-1999, chúng tôi đã nghĩ đến làm thép và thức ăn chăn nuôi. Nhưng khi đó nhu cầu sản phẩm thức ăn chăn nuôi cực thấp. Sắt thép lúc đó lại đang rất cần cho công cuộc phát triển đất nước. Tiềm năng phát triển là rất lớn. Tăng trưởng ít nhất khoảng 10-15% mỗi năm. Do đó chúng tôi đã chọn làm thép trước.

Ông Trần Tuấn Dương cho rằng nếu được chọn lại Hoà Phát sẽ vẫn chọn thép là ngành kinh doanh chủ lực. (Ảnh: P.V)

Nếu được chọn lại thì Hòa Phát vẫn sẽ chọn thép và không tiếc về quyết định của mình. Sau 15 năm, thị trường thép Việt Nam vẫn giữ tốc độ tăng trưởng vào loại hàng đầu Đông nam Á và còn tiềm năng phát triển, nhất là các sản phẩm chất lượng cao, thép cuộn cán nóng.

Từ năm 2001 tới nay Thép Hòa Phát đã có những thay đổi lớn về tầm vóc cũng như vị trí trong ngành. Từ một nhà máy ở Hưng Yên với công nghệ lò điện hồ quang, giờ đây Hòa Phát là công ty duy nhất của Việt Nam sở hữu khu liên hợp sản xuất thép với công nghệ lò cao hiện đại tiên tiến, thân thiện với môi trường.

Thép Hòa Phát hiện có công suất là 2,3 triệu tấn, chiếm thị phần khoảng 22% và nằm trong top dẫn đầu cả nước với hệ thống sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đủ chủng loại, mác thép khác nhau.

Bên cạnh thép xây dựng, Hòa Phát còn giữ thị phần số 1 về ống thép với hơn 25%, sản lượng hàng năm trên 600.000 tấn.

Vậy còn lĩnh vực nông nghiệp, sau hai năm tham gia, nông nghiệp có phải là lĩnh vực kinh doanh Hòa Phát sẽ phát triển thành một chân kiềng tương đương với thép hiện nay?

- Hòa Phát bắt đầu làm nông nghiệp từ năm 2015 theo hướng đầu tư bài bản, quyết liệt nhưng thận trọng, không làm một cách ồ ạt. Bước đầu chúng tôi tham gia lĩnh vực thức ăn chăn nuôi và chăn nuôi, sau đó tùy theo diễn biến thị trường sẽ quyết định đầu tư vào phân phối thực phẩm sạch, hình thành chuỗi 3F: Feed - Farm – Food.

Tin liên quan

Ông Trần Đình Long: “Hoà Phát là “xe tăng, xe lu” đi thị trường giữa”

Nhưng nay chúng tôi có đủ mọi nguồn lực để có thể mạnh dạn đầu tư vào nông nghiệp theo hướng công nghiệp, công nghệ cao. Chúng tôi đặt kỳ vọng sau khoảng 10 năm nữa, đóng góp của lĩnh vực nông nghiệp sẽ trở thành một trong các “chân kiềng” phát triển của Hòa Phát.ập đoàn xác định đầu tư vào nông nghiệp là có nhiều rủi ro và thách thức, thậm chí còn khó hơn ngành thép. Rủi ro trong nông nghiệp là có thật. Như tôi đã nói, chúng tôi nghĩ đến thức ăn chăn nuôi từ năm 1998-1999, trước khi làm thép.

Chiến lược đầu tư cho nông nghiệp của Hoà Phát có đổi khác gì so với cách đây hai năm?

- Trước mắt, Hòa Phát đầu tư vào thức ăn chăn nuôi. Nhà máy đầu tiên vừa đi vào hoạt động vào cuối tháng 6.2016 với công suất 300.000 tấn/năm. Nhà máy thứ hai tại Đồng Nai sẽ hoàn thành vào tháng 2.2017 với công suất tương tự.

Với lĩnh vực nông nghiệp, vào những giai đoạn cụ thể, Hòa Phát sẽ có những điều chỉnh để phù hợp với những diễn biến thị trường cũng như chiến lược tổng thể của tập đoàn. (Ảnh: PV)

Tập đoàn cũng đang xúc tiến xây dựng nhà máy thứ 3 tại Phú Thọ. Mục tiêu của Hòa Phát đạt khoảng 5% thị phần thức ăn chăn nuôi vào năm 2020 với sản lượng 1 triệu tấn/năm và tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng từ 5 – 10%.

Trong mảng chăn nuôi, Hòa Phát đã nhập gần 3.000 heo giống dòng cụ kỵ thuần chủng từ Đan Mạch về nuôi tại các trang trại khắp cả nước. Mục tiêu đến 2020 sẽ đạt 1 triệu đầu heo thương phẩm ra thị trường.

Tin liên quan

Ông lớn Hòa Phát tính thắng trong nuôi lợn?

Dự kiến năm 2018 sẽ cung cấp heo giống và heo thịt sạch cho thị trường. Thực phẩm sạch đang là nhu cầu bức thiết và Hòa Phát sẽ đầu tư phát triển sản phẩm nông nghiệp theo hướng sạch, an toàn tuyệt đối cho người tiêu dùng.

Nếu hỏi có gì khác về chiến lược so với cách đây 2 năm, tôi chỉ có thể nói như vậy. Đầu tư vào nông nghiệp, Hòa Phát hay bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải ưu tiên hàng đầu đến hiệu quả kinh doanh, nhưng mặt khác cũng là cách để góp phần công nghiệp hóa mạnh hơn ngành nông nghiệp, tăng hiệu quả và giá trị sản xuất, đồng thời thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với đất nước, với bà con nông dân và nông nghiệp nói chung.Đó là về định hướng chiến lược. Tất nhiên, vào những giai đoạn cụ thể, Hòa Phát sẽ có những điều chỉnh để phù hợp với những diễn biến thị trường cũng như chiến lược tổng thể của tập đoàn.

- Xin cám ơn ông!